2007年2月9日，中國國家商務部發(fā)布了《中國品牌發(fā)展報告（２００６）》，認為中國品牌發(fā)展與發(fā)達國家相比存在九大差距。報告指出，改革開放以來，中國走過了品牌經(jīng)濟啟蒙階段和品牌經(jīng)濟發(fā)展階段，目前正處于品牌經(jīng)濟提升階段。但中國品牌發(fā)展的總體水平與中國經(jīng)濟和貿(mào)易的發(fā)展程度很不相稱，與發(fā)達國家相比還有很大差距：一是品牌知名度不高；二是品牌資產(chǎn)價值有待提升；三是品牌國際化進程緩慢；四是品牌自主創(chuàng)新能力有待加強；五是缺乏先進的品牌理念；六是缺乏品牌經(jīng)營長遠戰(zhàn)略；七是品牌經(jīng)營策略有待完善；八是品牌資產(chǎn)運作不夠成熟；九是缺乏品牌危機的管理經(jīng)驗�！　�

　　是什么原因造成了中國品牌發(fā)展的這九大差距呢？我們仔細研究了中國企業(yè)現(xiàn)有的打造品牌方法，發(fā)現(xiàn)他們普遍受到某些營銷和品牌理論的誤導，更有眾多中國企業(yè)尚處于自發(fā)階段，沒有清晰的品牌戰(zhàn)略思路。　　

　　一、菲利普·科特勒的誤導：以滿足消費者需求為導向創(chuàng)建品牌　　

　　滿足消費者需求的觀念，來源于美國西北大學營銷學教授菲利普· 科特勒的《營銷管理》，該書成書于上個世紀60年代，總結(jié)和反映了上個世紀40、50年代美國的營銷環(huán)境和市場特征。當時的美國正處于一個企業(yè)發(fā)展的黃金時代，消費需求旺盛，企業(yè)高速擴張，“滿足消費者需求”是當時企業(yè)的“營銷”指針�！　�

　　1984年《營銷管理》傳入中國，隨即成為中國市場營銷人員的必讀教材�？铺乩战淌趯�營銷所下的基本定義，“營銷的任務是辨別和滿足人類與社會的需要”，也被中國營銷人員廣泛接受�！　�

　　難道滿足消費者需求有問題嗎？當然不是。滿足消費者需求沒有錯，但是在今天這樣一個過度傳播的環(huán)境下，仍然以滿足需求的方式來打造品牌就會產(chǎn)生問題。企業(yè)往往忽視了一點：成功的營銷行為必須滿足消費者的需求，但僅僅滿足消費者需求卻帶不來成功。換句話說，滿足需求是參與今天市場競爭的一個必要的條件，卻不是營銷制勝的充要條件。成為世界杯足球賽的冠軍必須是國際足聯(lián)的成員，這是參加世界杯足球賽的基本條件；但是，中國隊無法通過成為國際足聯(lián)的成員國來獲得世界杯，要奪取金杯，中國隊必須擊敗所有的對手。同樣，企業(yè)也無法以“滿足需求”的方式成功的建立品牌�！　�

　　“需求導向”產(chǎn)生大量的“ME TOO（跟風）”品牌　　

　　寶潔公司推出的潤妍洗發(fā)水是明顯的例子。重慶奧妮憑借皂角和首烏洗發(fā)水開創(chuàng)了植物洗發(fā)水品類，一度在洗發(fā)水品牌陣營排名前三，年銷售額接近10億，市場份額接近15%。遺憾的是，奧妮很快放棄了這一寶貴的心智資源，錯誤的轉(zhuǎn)向了品牌形象的推廣，市場份額迅速衰退。寶潔公司在細致地進行了消費者研究之后，發(fā)現(xiàn)消費者對植物洗發(fā)水的需求十分明確，市場容量也很大，于是跟進推出了潤妍洗發(fā)水。寶潔對潤妍寄予厚望，先后投入數(shù)億廣告費，但“潤妍”的市場份額始終在2%左右徘徊，最終不得不撤出市場。　　

　　問題出在哪里？寶潔忽視了在潤妍之前，聯(lián)合利華已經(jīng)搶先推出了夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水。捷足先登，夏士蓮黑芝麻在消費者的心智中搶先占據(jù)了“奧妮”留下的空間。因此，即使“潤妍”同樣滿足消費者“烏黑頭發(fā)”的需求，但是消費者卻因為心中已經(jīng)有首選而舍棄潤妍�！　　　　�

　　類似的例子可以舉出很多。如果你去做一個市場調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)，在消費者“需求”的排行榜上，口味是占據(jù)第一位的。那么，企業(yè)因此推出口味好的白酒并宣傳自己的口味很好就能取得成功嗎？很難。因為“口味好”作為白酒的第一特性必然已屬于市場中的領先品牌，例如高檔的五糧液、茅臺，低檔的二鍋頭，此路不通�！　�

　　“需求導向”導致陷入產(chǎn)品線擴張　　

　　企業(yè)常常會接到消費者的抱怨，為什么沒有價格更高或者更低的產(chǎn)品？很好，既然消費者需要，為什么不推出更貴或者更便宜的產(chǎn)品呢？企業(yè)一旦陷入追逐需求的陷阱，將導致產(chǎn)品線盲目擴張。

　　90年代以前，紅河卷煙廠的銷售額在全國煙廠中排名倒數(shù)第一。1992年以后，紅河卷煙廠放棄其它品牌，集中兵力打造紅河，成為國內(nèi)唯一一個單一品牌的卷煙企業(yè)。到了2000年，紅河成為全國第二大卷煙品牌，主流產(chǎn)品是50元一條的甲級紅河。

　　增長使得紅河卷煙廠不再滿足于低檔市場，針對中端、高端和超高端的市場需求，紅河開始投入重金進行產(chǎn)品線延伸，100元/條的紅河88、紅河99 ，600元/條的“紅河V8”，80元/條的“紅河66”，220元/條左右的“紅河V6”……紅河成為涵蓋七個系列十幾個規(guī)格、價格由低到高囊括30元/條到800元/條的“大品牌”。

　　結(jié)果如何呢？紅河先后推出的這些產(chǎn)品，沒有一個成功，銷售量均很有限；更重要的，產(chǎn)品線擴張削弱了甲級紅河的的競爭力，銷量也開始出現(xiàn)下滑。紅河把“低檔卷煙之王”的位置拱手相讓，今天白沙是這個市場上的第一品牌�！　�

　　類似的例子在白酒行業(yè)更是普遍�！　�

　　在滿足需求的號召下，汾酒的產(chǎn)品線于2005年達到高峰：從陳釀時間分類：十年陳釀、十二年陳釀、三十年陳釀等等；從風味上分類：玫瑰汾酒、佛手汾酒、白玉汾酒、特制老白汾等等；從容器材質(zhì)分類：汾酒玻瓶、汾酒瓷瓶、汾酒盒瓷瓶、汾酒磨砂瓶等等；從包裝形式分類：一般汾酒、觀音瓶汾酒、雙耳瓷汾酒、書本盒汾酒、牧童牛汾酒、青花瓶汾酒、紅木盒中華汾等等……汾酒銷售公司總經(jīng)理甚至說，“開發(fā)系列產(chǎn)品是符合市場需求的，汾酒集團產(chǎn)品總共才有700余個品種，遠不能適應市場變化和滿足消費者多樣化需求�！庇羞@樣的指導思路，我們一點也不奇怪具有悠久歷史的汾酒一直表現(xiàn)不佳�！　�

　　白酒市場上真正的贏家是誰？當消費者反映茅臺的價格太貴、需要價格更便宜的茅臺的時候，茅臺應該推出低價的產(chǎn)品嗎？這樣做只會摧毀茅臺品牌，實際上，茅臺推出過“濃香的茅臺”茅臺液、價格更低的茅臺王子酒，沒有一個算得上成功。相反，茅臺的提價給它帶來了巨大的回報：銷量繼續(xù)上升、股價繼續(xù)上漲�！　�

　　二、大衛(wèi)奧格威的誤導：通過建立形象來創(chuàng)建品牌　　

　　品牌形象論是目前中國企業(yè)最盛行的打造品牌方法�！　�

　　50年前，奧美廣告的創(chuàng)始人奧格威提出“品牌形象”論，認為“每一則廣告都是建立品牌形象長期投資的一部分”， 強調(diào)“產(chǎn)品同質(zhì)化，通過形象來建立品牌”。品牌形象論隨后成為歐美廣告公司、甚至麥肯錫等國際咨詢公司普遍接受的品牌作業(yè)理念。

　　九十年代以后，在跨國企業(yè)的全球管理體系之下，國際廣告公司跟隨他們服務的客戶陸續(xù)進入中國，如薩奇中國服務寶潔中國、奧美中國服務可口可樂中國、智威湯遜中國服務耐克中國等。

　　這種服務形式給中國企業(yè)造成一種普遍的認知：“4A廣告公司打造了這些知名品牌”，因此中國企業(yè)自然對品牌形象理論心懷崇拜，深信不疑。品牌形象論也逐漸在中國企業(yè)中傳播、盛行。

　　90年代末，美國另一著名的品牌管理專家大衛(wèi)·艾格的著作《品牌領導》《創(chuàng)建強勢品牌》也開始在中國大陸出版。大衛(wèi)·艾格主張通過品牌識別建立品牌，強調(diào)管理品牌資產(chǎn)，實質(zhì)上是品牌形象理論的一個分支，進一步擴大了品牌形象理論在中國的影響。

　　但是，中國企業(yè)紛紛邀請國際4A公司進行品牌管理、利用品牌形象打造品牌的效果如何呢？電器行業(yè)的例子或許可以說明問題。

　　中國家用電器行業(yè)大面積引入國際4A服務，美的先后引入薩奇和達彼思、科龍先后引入奧美和電通、海爾引入電通……一時之間，北極熊（美的空調(diào)）、奔馬（TCL集團）、龍（科龍）、海洋（海爾）……各種形象層出不窮，令人眼花繚亂。

　　但是，品牌形象并沒有像李東生、張瑞敏們期望的那樣真正幫助中國家電企業(yè)創(chuàng)建起世界級品牌。恰恰相反，盲目的品牌形象打造和品牌資產(chǎn)延伸使得中國家電企業(yè)集體低靡，以至于在2005年展開了全行業(yè)的“回歸營銷根本”的反思。在家電行業(yè)的整體低靡之中，沒有致力打造所謂品牌形象、但一直聚焦空調(diào)主業(yè)的格力，在家電行業(yè)中逆市而行，企業(yè)利潤連續(xù)十幾年處于行業(yè)領先，牢牢占據(jù)品類第一的位置，“好空調(diào)格力造”深入人心。

　　更有甚者，像奧妮這樣的已經(jīng)占據(jù)品類領先位置的品牌因為盲目迷信打造“品牌形象”而痛失領先優(yōu)勢，最終落到破產(chǎn)拍賣的境地�！　�

　　品牌形象論指導下，“偽定位”泛濫　　

　　定位觀念在上個世紀70年代被里斯和特勞特提出，指導美國企業(yè)在營銷領域取得了廣泛的成功，成為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。定位理論提出“心智”是營銷的主戰(zhàn)場，為現(xiàn)代營銷奠定了基礎。

　　今天，品牌形象論者也談定位；不同的是，品牌形象論者所指的定位是：形象定位。這種“偽定位”如今在中國企業(yè)界泛濫。

　　2005年 10月青島啤酒發(fā)布的全新“品牌定位”是“激情成就夢想”； 2005年末伊利發(fā)布了“為夢想創(chuàng)造可能”的全新“品牌定位”；燕京啤酒的“定位”是“創(chuàng)造卓越，超越夢想”；科龍空調(diào)的“定位”是“科技無限，夢想無界”……所有的定位都與夢有關，每個品牌都希望“夢想感動中國”。

　　但是，意義何在呢？你希望每個消費者都能記住每一則“夢想”，并清晰區(qū)別哪個夢想屬于哪個品牌？這只能是夢想了�！　�

　　品牌形象導致陷入品牌延伸的陷阱　　

　　在品牌形象論的指導下，品牌核心價值的作用被放大，按照品牌管家的觀點，只要圍繞品牌核心價值，品牌延伸是一種利用并加強品牌資產(chǎn)的有效策略。于是大把的企業(yè)對品牌的力量和價值深信不疑，紛紛進入延伸的陷阱�！　�

　　海爾在電冰箱的成功之后，迅速進入了洗衣機、空調(diào)、電視、電腦、手機、電風扇、微波爐等其他家電領域，隨后又進入了醫(yī)藥領域，甚至進入了保健品、餐飲、軟件、物流、金融保險等多個領域，一度還開起了“海爾大嫂子連鎖面館”……巔峰時期，海爾品牌延伸到幾百個品類上萬種產(chǎn)品。從面條到衛(wèi)星，海爾無所不能，無處不在。

　　但是，在這成千上萬的產(chǎn)品中，只有在最初的冰箱、洗衣機等少數(shù)領域，海爾品牌還具有競爭力，其它領域處境都十分困窘，以致需要依靠內(nèi)部關聯(lián)交易來美化上市公司業(yè)績。

　　海爾的問題是整個家電行業(yè)的問題。家電行業(yè)的根本問題不是產(chǎn)品力問題，也不是滿足需求問題，而是品牌問題。過度的品牌延伸使得長虹、春蘭、TCL、康佳等一大批家電企業(yè)陷入困境。

　　如果沒有專業(yè)競爭對手，或者對手也在拼命延伸，那么品牌延伸暫時不會帶來致命威脅。但是，這種表面的繁榮建立在對競爭對手無能的假設上，一旦有專業(yè)的競爭對手出現(xiàn)，或者主要競爭對手開始聚焦發(fā)力，延伸品牌將腹背受敵，最終在各個細分領域上遭到專家品牌的痛擊，而勝利通常屬于專家品牌。

　　在中國市場上，曾經(jīng)作為品牌延伸典范的康師傅在方便面領域已經(jīng)受到了華龍等品牌的挑戰(zhàn)；在延伸到童裝領域失敗之后，娃哈哈逐漸放棄了品牌延伸的策略，淡化娃哈哈品牌，而以獨立的新品牌比如營養(yǎng)快線和爽歪歪等應對競爭。事實上，營養(yǎng)快線和爽歪歪正是最近幾年來娃哈哈集團最成功的案例。

　　病急亂投醫(yī)：被誤用的品牌形象　　

　　品牌形象論的真相是什么？在歐美，品牌管家等工具主要服務于成熟品牌，這些品牌經(jīng)歷數(shù)十年的品牌創(chuàng)建階段，已經(jīng)形成穩(wěn)定的認知，建立起穩(wěn)固的地位，進入到了品牌維護階段。此時，品牌形象論及其作業(yè)工具，對這些成熟品牌可以起到良好的維護作用。

　　而中國企業(yè)大多剛剛起步，尚沒有真正“成家”，根本無“家”可管。

　　國際品牌如可口可樂、麥當勞注重品牌形象的維護，但如果中國企業(yè)也學習他們?nèi)ゾS護形象就會產(chǎn)生問題。成功人士通常開豪華奔馳車、住高級五星酒店，但你沒法通過開奔馳車、住五星酒店來獲得成功。那只會讓你破產(chǎn)。

　　正確的方法是學習成功人士成功之前的做法，品牌創(chuàng)建同樣如此�！　�

　三、“由內(nèi)而外”營銷觀念的誤導：以更好的產(chǎn)品或者模仿對手創(chuàng)建品牌。　　

　　除了以上兩種泊來的品牌打造模式，中國企業(yè)創(chuàng)建品牌的道路上還有一種障礙，那就是企業(yè)自發(fā)的“由內(nèi)而外”的營銷觀念，這種觀念的產(chǎn)生源于人性思維的本能�！　�

　　陷入“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的誤區(qū)　　

　　很多企業(yè)堅信，市場競爭的根本是產(chǎn)品的技術和質(zhì)量之爭，更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品必然獲勝；消費者能夠通過分辨產(chǎn)品的優(yōu)劣來選擇品牌，真相總有一天會大白于天下。這種思路廣泛盛行于制造企業(yè)和傳統(tǒng)國企�！　�

　　卡車行業(yè)的分化使東風和解放在重卡領域的地位受到了中國重汽高端品牌“豪沃”的挑戰(zhàn)。為了應對競爭，2006年5月18日，東風汽車隆重推出“東風天龍”。這款由東風與雷諾卡車、日產(chǎn)柴以及康明斯等多家公司聯(lián)合開發(fā)的產(chǎn)品，集當今世界先進技術于一身，被東風寄予厚望。天龍上市不久就被“2006 全國企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品盛典”授予最具知名度創(chuàng)新產(chǎn)品稱號，并在一個全國性節(jié)油大賽中獲得8項大獎。

　　然而，這個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)如何呢？在上市之后的7個月里，天龍耗費了5000萬的推廣費用，結(jié)果銷量不到2000臺；而中國重汽之前推出的豪沃，上市后不到半年的時間銷量就突破了5000輛。2006全年，“豪沃”銷量接近25000輛。

　　長富牛奶更能說明問題。福建長富乳業(yè)是中國國內(nèi)擁有規(guī)模牧場、存欄奶牛最多的公司。2003年初，長富開始在央視黃金時段投放廣告，正式吹響了進軍全國的號角。在推廣上，長富稱其牛奶“綠色天然”，是“真正順滑香濃的好奶”。為了證明其“高品質(zhì)奶源”，長富召開新聞發(fā)布會，展示其地處福建武夷山區(qū)中國最大最好的奶源基地，并抨擊現(xiàn)行牛奶收購標準的落后，以及國內(nèi)大部分乳制品微生物數(shù)量過高。促銷上，長富頻頻進行“牛奶免費大派送”活動。2004年年初在廣東更是不惜血本，促銷力度之大令人咋舌：“買24送15�！薄　�

　　“好東西是不愁賣的�！遍L富的市場營銷人員如是說，“我們經(jīng)過調(diào)查，一般來說，連續(xù)品嘗35盒長富牛奶后，人們就一定會喜歡它�！薄　�

　　結(jié)果怎樣呢？直到最近長富乳業(yè)被伊利集團收購，真相也沒有大白于天下�！　�

　　營銷的規(guī)則是：認知就是事實，認知決定市場。生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與在消費者心智當中建立高品質(zhì)的認知是兩回事�！�

　　模仿和跟進對手　　

　　模仿和跟進的盛行源自兩種不同的心態(tài)。

　　第一種心態(tài)是認為市場的先行者往往成為先烈，因此最安全的方式就是：一旦某一個品牌取得成功，就立即推出模仿的產(chǎn)品及時跟進，從市場中分一杯羹，這種心態(tài)在中小企業(yè)中非常普遍�！袄细蓩尅崩苯丰u取得成功之后，全國出現(xiàn)了“老干爹”“苗姑娘”“鄉(xiāng)下妹”等上百個跟進的辣椒醬品牌。這些品牌普遍采取模仿“老干媽”的策略，產(chǎn)品雷同，包裝類似。

　　結(jié)果如何？2005年老干媽實現(xiàn)產(chǎn)值10億元，利潤進入中國民營企業(yè)5強；跟風品牌中表現(xiàn)最好的銷售額不足3000萬�！　�

　　 第二種心態(tài)是認為可以通過跟進并以更大的投入、更好的資源來戰(zhàn)勝對手。懷有這種心態(tài)的，以具有實力的大企業(yè)為主�！　　�

　　表面上看，模仿并跟進是一種穩(wěn)妥的策略，實際上，這是一種高風險的策略，因為跟進者幾乎沒有成功機會。在消費者認知當中，開創(chuàng)品類的品牌通常被當作正宗貨，而跟進品牌通常被當作冒牌貨，這就決定了跟風的產(chǎn)品沒有大的出路。

　　在可口可樂的發(fā)展的歷史上，有六次著名的跟進策略，全部以失敗告終：

　　可口可樂錯過了加有咖啡因的碳水桔子汁品類（Mountain Dew是開創(chuàng)者），所以可口可樂公司先嘗試以Mello Yello加入競爭，失敗之后，可口可樂推出了Surge品牌，無濟于事。

　　可口可樂錯過了辣味可樂品類（Dr. Pepper是開創(chuàng)者），后來它嘗試用Mr. Pibb加入競爭。結(jié)果以失敗告終。

　　可口可樂錯過了天然飲料品類（Snapple是開創(chuàng)者），后來它嘗試以Fruitopia加入競爭，結(jié)果表現(xiàn)差強人意。

　　可口可樂錯過了能量飲料品類（紅牛是開創(chuàng)者），后來它嘗試用KMX加入競爭。結(jié)果這個品牌奄奄一息。

　　可口可樂錯過了運動飲料品類（佳得樂是開創(chuàng)者），后來它嘗試以保銳得加入競爭，這個品牌作為虛弱的第二品牌吊在那里�！　�

　　模仿和跟進無法獲得成功，哪怕你是可口可樂�！　�

　　中國品牌發(fā)展到今天仍然存在如此大的差距，一方面固然有諸如“品牌形象論”以及“需求導向論”被人為夸大的原因，另一方面，也在于中國企業(yè)自身對經(jīng)典理論和方法的誤讀、誤用或者根本的無知�！　�

　　這其中關鍵則在于中國企業(yè)普遍對營銷和品牌的本質(zhì)認識不清，以致于盲人摸象，迷失方向。因此，中國企業(yè)要創(chuàng)品牌，當務之急是厘清本質(zhì)，破除迷信，還品牌之本來面目。